– Det er klart at etter å ha vært gjennom en runde, så prøver man å sikre seg

Nyheter
2638

Han har vært sentral i oppdrettsindustrien i Midt-Norge siden 80-tallet. Helge Gåsø ledet Frøya Fiskeindustri, og bygget seinere opp Midnor frem til selskapet kollapset under tyngende gjeld i 2003. Etter det har han gjort et bemerkelsesverdig comeback.

Han regnes for å være mediesky, og står ikke frem i pressen for mye.

– Nei, jeg gjør ikke det. Det er vel litt med etterdønningene til nedturen i 2003. Det er begrenset hva jeg står fram i media. Jeg har ikke noe galt forhold til media, men ser ikke behovet for å være mye i media. Det er vel bare å si at jeg stiller ikke i media uten at jeg blir nødt til å kommentere – stort sett. Lokalavisen gjør jeg unntak for, sier Gåsø i et sjeldent og langt intervju i Hitra-Frøya.

Han beskriver seg som en krevende, men rettferdig ledertype.

– Jeg tror folk som har vært ansatt hos meg og jobbet med meg både i direkte under meg og andre selskap jeg har jobbet meg mot, oppfatter han Helge av og til som ubehagelig og vel ærlig på direkten. Jeg tror det er få som syns han er urettferdig. Det er sånn jeg er. Enkel og rett frem.

Frøyværing
Han er frøyværing. Født og oppvokst nordre øy, ytterst på Frøya, i 1961. Han vokste opp med en far som drev småfiske utenfor Frøya og hjemmeværende mor.

– Livet er av og til tilfeldig. Det er få som staker ut kursen i for tidlig alder. Jeg har heller aldri gjort det. Jeg hadde kanskje ikke noen spesiell målsetning i noen retninger da jeg gikk ut av ungdomsskolen ihvertfall. Det falt naturlig for meg å gå videregående i økonomi, og gikk tre år i Trondheim, sier Gåsø.

Derfra skulle han ta over roret i en sentral oppdrettsbedrift på Frøya – i svært ung alder.

– Det var fryktelig tilfeldig. Etter jeg var ferdig der (i Trondheim), var det militæret og før militæret var jeg på sjøen på Wamberg fiskebåter fra Frøya et halvt år før og kanskje ett år etterpå. Så vurderte jeg noe der. Så fikk jeg en telefon fra Frøyas daværende største bedrift, som het Frøya Fiskeindustri, og ble spurt om å bli regnskapssekretær med min bakgrunn og fordi de kjente til hvem jeg var.

Han startet der i 1982. Og steg kjapt i gradene.

Ung leder
– Derfra gikk jeg livet mitt sånn yrkesfaglig sånn forholdsvis fort. Utrolig fort når man ser på den alderen man er i dag. For det er klart når du kommer inn i en bedrift og er 21 år, blir kanskje regnskapssjef som 23-åring, kontor- og økonomisjef som 25-åring, og i 1989, 28 år gammelm så er du sjef for Frøyas største bedrift, så da går det rimelig fort.

– Har du lederegenskaper i deg?

– Det er vel ikke å komme bort ifra. Når du får tillit, de som jobbet med meg i den tiden hadde stor tro på at jeg klarte det, og utifra det fikk jeg større og større ansvar. Endel egenskaper rundt tall og. Kanskje målbevissthet ligger naturlig i meg.

– Hvorfor var du og er fortsatt leder?

– Det tror jeg etterhvert har vært helt naturlig for meg å være leder. Akkurat da når du er 25 år så spekulerer du på hvilken tillit du fikk i den tiden i forhold til når du ser på verden i dag. Men det er klart, jeg hadde jo en del oppgaver den tiden som jeg lyktes godt med.

– Det er vel uten å skryte bare å være ærlig på det. Jeg er analytisk i forhold til tall, skarp i forhold til tall. Tall faller meg naturlig.

– Viktig i en business der det er store tall?

– Spesielt i en fase jeg er inni hvor jeg er 24-25 år og skal lede en forholdsvis stor bedrift. Så må du prestere bedre enn de andre. Fordi da hadde du ikke bevist noe. Og i den sammenheng kommer det godt med å være litt skarp i hodet, sier han.

Konkurser
Oppgangstidene i oppdrettsnæringen i 1980-årene tok en ny retning på begynnelsen av 90-tallet. Lakseprisene falt tilbake, og konkurser skyldte innover næringen.

– Jeg var med rundt 1990. Da gikk Fiskeoppdretternes Salgslag i Trondheim konkurs. Satt da som leder ved Frøya fiskeindustri, og vi var med, det var produsert for mye laks i forhold til markedet. Vi var med på å fryse inn en del laks og produserte en del laks selv. Det var en vanskelig tid. Vi klarte å styre igjennom den situasjonen. Men det var en situasjon som mange ikke kom ut av uten konkurs. Mange familieselskap gikk konkurs i den situasjonen.

– Vi hadde en posisjon som gjorde at vi kom bra ut av det. Litt urettferdig i og med at vi fikk mye jobb med innfrysing, i og med at vi hadde lager. Det tror jeg tilfeldighetene, dyktighet og en god del flaks i forhold til hva vi hadde gjorde at vi kom greit gjennom det. Av og til er forskjellen på dyktighet og flaks forholdsvis vanskelig å se.

Frøya Fiskeindustri ble få år etter, på midten av 90-tallet, kjøpt opp av Norsk Hydro-eide Hydro Seafood. Gåsø valgte da å satse pengene sine i hitraselskapet Midnor. I 2002-2003 falt lakseprisene dramatisk, og hurtigvoksende og gjeldstunge Midnor kom i trøbbel.

– Det var ingen enkel tid for Helge Gåsø?

– Det er klart at 2003 husker Helge Gåsø når han ser seg tilbake. Av flere grunner. Det var en vanskelig tid i norsk oppdrettsnæring – som det var rundt 1990. Midnor, som selskapet het, var et av de største av de mellomstore oppdrettselskapene i Norge, og vi kom i uføre, vi klarte ikke å betale våre regninger. Vi jobbet da med en bank vi trodde var vår venn, gjennom en fase, så endte de ihvertfall ikke som våre beste venner. Det endte med at banken overtok, solgte selskapet mot vår vilje til andre selv om vi mente vi hadde forkjøpsrett på det. Derfra er jo det historie.

– Det var en bitter strid. Du tapte mye, hva lærte du av den saken?

– Hvis du ser på historien fram til 2003, og hvis du skal måle et liv i suksess og ikke suksess, så er det klart Helge Gåsø hadde ikke hatt motbakke, ihvertfall ikke yrkesfaglig, fram til du kom til 2003. Det er klart når du opplever det, du har bygd forskjellige bedrifter i forskjellige faser i livet, dette var det du bygde framtiden din på. Du hadde 150-200 ansatte som fulgte deg 100 prosent, var 100 prosent lojal og alt dette her, så er det klart det var en tøff sak. Det var bitterhet underveis, det er ikke å legge skjul på. Vi følte oss sviktet av Sparebanken Midt-Norge, og da spesielt bankens ledelse, som da hadde nesten dyttet penger på oss. Vi var litt offensive i oppkjøp og det som fulgte etterpå. Så da blir det litt bittert, og det er dem som slår føttene under deg. I ettertid tror jeg heller ikke dem er stolt av den opplevelsen, hvis du går tilbake og ser, fordi jeg har registrert en ting, Sparebanken Midt-Norge har ikke gitt gjort den her type operasjoner i ettertid med noen som helst bedrift, påpeker Gåsø.

Reflekterer
– Når det gjelder hva Helge Gåsø har lært, så er det klart når en får nedtur, du reflekterer på livet på en helt annen måte. Du tenker deg om og du lærer på det. Ting som er positivt, og du tar også med deg ting som kanskje ikke er så positivt videre i livet.

– Er du blitt mer mistenksom på partnerskap?

– Det er ikke å legge skjul på at en hovedsak som er på den negative siden i det du tar med deg, er at du ikke har tillit til folk eller samarbeidspartnere. Du tenker deg om når du diskuterer med bank i ettertid, så legger du ikke skjul på at du vil ha betingelsene klare. Så det ikke skal være mulig å komme og stikke deg i ryggen. Det er helt klart en lærdom fra den saken.

En annen utfordring var at han kombinerte rollene som pappa og næringslivsjef på den tiden.

– Jeg var vel pappa i 2003 til to unger, 16-17 og 14-15 år. Det er vel litt av det som har kommet opp i refleksjonen i ettertid, som næringslivsleder og du har stukket hodet fram selv. Det er tøft og du er ikke like vel med alt som foregår. Du er skodd for å tåle en motgang. Men det er klart når det kommer opp etterpå, det var vel mange i min familie som hadde det mye verre, og spesielt ungene mine. Vi har reflektert over det i ettertid og diskutert det åpent i ettertid. Det var kanskje ikke i kampens hete og litt etterpå så var det kanskje ikke sånn vi var så oppmerksomme på.

– Midnor-saken var en sak som pågikk i 3-4 måneder, men den selvkampen startet i juni 2003, og var stort sett avsluttet i november 2003. Det var en heftig tidsperiode.

Enden på visen ble at Sparebanken Midt-Norge solgte Midnor videre til Lerøy i Bergen. I årene som fulgte ble Midnor grunnstammen i Lerøy-konsernet – som opplevde en forrykende og lønnsom vekst.

Men Gåsø gikk ikke helt tomhendt ut av Midnor. Han fikk beholde to av båtene deres, og med dette som fundament har han vokst.

– Det er klart utifra det utgangspunktet, jeg satt igjen med et par brønnbåter etter det. Jeg hadde noen valg etterpå fordi den prosessen som foregikk var jo sånn i grenseland av å kunne gå til rettssak. Og det var advokater som ville ta saken. Men de ressursene du møter med å kjempe mot store karer, skulle jeg til å si. De ressursene ville jeg ikke bruke. Så da gikk jeg forholdsvis raskt, rundt årskiftet 2004, inn for at jeg skulle bygge meg tilbake. Så da bestemte jeg meg for at fortid skulle forbli fortid. Så da tenkte jeg for meg selv at dette skal klare å bygge selv.

Store summer
Og å bygge seg opp har han klart. Frøy-gruppen har nå 50 båter og 330 ansatte. Han har to ansettelser igjen så har de ansatt 80 i år.

– På torsdag skal vi ta ut en båt innom Ålesund, som skal gå i kontrakt med Marine Harvest på Hitra. En sånn investering er i størrelse 300 millioner. Det er store beløp. Det er klart. Jeg fikk ut en båt i mai måned, akkurat likedan. Den kostet på grunn av noe utstyr om bord mer – 320. Det er på nivåpris med laksefabrikker, sier han videre.

– Det er store summer. Er du redd for å trå feil?

– Det er klart at etter å ha vært gjennom en runde, så prøver man å sikre seg mer enn man gjorde i forrige runde. Det er klart det er store beløp, så man prøver å sikre seg mot det. Men samtidig er det sånn i dette livet, den som inte våger intet vinner.

– Er du en gambler?

– Jeg definerer det ikke som gambling.

– Formuen har steget fra 38 til 700 millioner kroner. Hvilket forhold får man til penger når det er så store summer?

– Det er klart at forholdet til penger, sånne som meg, vi har ikke det helt store forholdet til disse, fordi det er penger som er kapslet inn i bedrifter. Det er jo papirpenger i dag, aksjer som har steget i verdi mye på grunn av høy laksepris. Det at man har en verdi på 600 eller 700 millioner, jeg tror de fleste som jobber på kysten som meg, er opptatt av å spise seg mett, ha klær, ha til dagens opphold. Det er klart når du kommer i den situasjon at du får litt penger, så bruker du mer enn normalt.

– Kunne du cashet ut og levd Herrens glade dager?

– Det er det sikkert folk som hadde kommet seg til å ha gjort. For mange av oss, ikke bare for Helge, for mange av gründerne på kysten så er det ikke det som er målsetningen. Det er å skape arbeidsplasser, det er å ha en interessant hverdag. Det leves best gjennom det vi gjør sånn.

– Møter du misunnelse?

– Det er er klart det kan være noe. Men jeg har aldri følt noen stor misunnelse.

– Hva er normal arbeidsdag for deg?

– Oppigjennom tiden, hvis jeg skulle gått igjennom det timeforbruket, skulle jeg vært pensjonist for noen år siden. I dag så jobber jeg ikke så grassalt som jeg gjorde i perioder. Når du begynner ung og energisk på slutten av 80-tallet, gjennom 90-tallet. Så er det klart jeg tror fort de fem ukedagene det var 14-15 timers dager. I dag så jobber jeg vel 10-12 timer. Det er en aktivitet som foregår 24 timer, 7 dager i uken. På et vis er man på vakt 24/7. Det kan skje ting. Vi har opplevd senest i fjor en båt som forliste. Man er hele tiden i en form for beredskap.

Dyktig
– Jeg er meget hands-on i driften av de seks største, som er brønnbåtene, resten tar en større organisasjon seg av.

– Jeg er hjemme en runde og spiser middag på ettermiddagen mellom fire og seks, så jobber jeg derifra til 9-10 tiden. Da har de meg hjemme en stund. Så sover jeg litt, og så drar jeg på jobb. Men jobber mye mindre i helgene enn jeg har gjort før, i helgene har jeg stort sett fri.

– Klarer du å slappe av?

– Det er jeg dyktig til.

– Hva gjør du da?

– Det er jo kjent vi har hytte på Oppdal. Vinteren fra januar til påske, så bruker vi stort sett 3 av 4 helger på Oppdal i form av storfamilien. 16-17 store og små. Ski og litt forskjellig. På sommeren, hvis forholdene er der, så er det båt, korte båtturer og av og til litt halvlange båtturer.

Gåsø er en samfunnsbygger på Hitra og Frøya.

– Jeg sa tidligere at jeg startet med en jobb på 80-tallet på Frøya Fiskeindustri. Frøya Fiskeindustri var en nøkkelbedrift på Frøya som samfunnet var avhengig av. Dem hadde en leder når jeg begynte som kaltes for Ragnar Grøntvedt. Han var fryktelig opptatt av at samfunnet måtte ta vare på folket, og skaffe arbeid. Være mer, ikke bare økonomisk fokusert. Se mer på diverse andre ting rundt deg.

Eiendom
– Det var en verdi jeg fikk inn da sammen med min kanskje nøkterne oppvekst her på Frøya, og begynte allerede da jeg sluttet i Hydro Seafood i ’96, gikk inn i Midnor og investerte i eiendommer og bidro til at det ble kjøpesenter både på Hitra og Frøya.

Etter det har han bygget opp en portefølje på 20-30.000 kvadratmeter næringseiendom.

– De siste fire årene har jeg bygd over 70 leiligheter på Frøya, bidratt til at kanskje litt av husmangelen ble mindre enn den var, og er sponsor av barneidretten på Frøya. Hovedsponsor til Frøya IL for eksempel.

– Jeg føler det er litt å betale tilbake til samfunnet som du tross alt får verdier ut av og gir deg det. Mange av de som jobber for deg, lever i dette samfunnet, så bidra når man har ressurser. Det kjennes for undertegnede og flere fornuftig, fortsetter Gåsø.

Han er optimist på vegne av oppdrettsnæringen i årene som kommer.

– Oppdrettsnæringen kommer til å vokse fremover. Så er det noen som har sagt visse tall fram til 2050, de tallene har noen utfordringer for øyeblikket. Vi står jo litt og stanger med sykdom, lus og alle de tingene. Men at det kommer en vekst etterhvert det vil være sannsynlig.

Og Frøy-gruppens flåte vil vokse med oppdrettsaktiviteten.

– For rederiet vårt det kommer jo. I dag det er nesten så du ikke skal si det, ihvertfall ikke når du blir reflektert på TV. Vi er jo litt sånn høyt giret og høyt oppe som aktivitet som følge av lusproblematikken. Det gjør at det må mye ressurser inn til oppdretterne. De må ha hjelp mye for avlusninga. Det gjør at vår aktivitet er høy i dag. Den dagen det kommer under kontroll, da kommer det vekst. Vi regner med at vi skal være med på veksten på servicesiden i tiden fremover.