– Et selskap vi vil sitte på lenge

776

Fredriksen-gruppen har tjent mellom 16 og 17 milliarder kroner på lakseoppdrett. Marine Harvests styremedlem og John Fredriksens høyre hånd Tor Olav Trøim fremhever Marine Harvest som et kjerneselskap for Fredriksen-gruppen. – Jeg har tro på å bygge store selskaper, sier han.

– Jeg er ingen fiskemann, og hvis du spør John Fredriksen, så er jeg ingen shippingmann heller, innleder Trøim på NASF-konferansen i Bergen onsdag morgen. – Vi hadde 11 skip da vi startet opp for 19 år siden. Vi solgte fire, og så var vi i gang, sier han og viser så den eksplosive kursgrafen til tankrederiet Frontline.

– I 2005 begynte vi å se på Marine Harvest, eller rettere sagt Pan Fish, sier han, og viser den desimerte aksjekursen til Pan Fish. Men duoen hadde tro på oppdrett av laks.

– Det var en bærekraftig modell. Vi trodde på det. Vi gjorde halv side research, og kjøpte Pan Fish.

fre trøim2

Trøim fremhever konsolidering som en sentral del av strategien til Fredriksen-gruppen, og trekker parallell til plateindustrien i Tyskland – verdier som skapes ved konsolidering av en fragmentert industri.

– Vi kjempet med Cermaq om Marine Harvest, sier Trøim, men fremhever en rask beslutningsvilje og -evne som nøkkelen til oppkjøpet. – Vi kjøpte Marine Harvest for 1,3 millard euro. Ingen rådgivere, kun et håndtrykk og dealen var gjort på en tirsdag.

Deretter serverer han et spark til den rødgrønne regjeringen som satt med makten i 2006: – Den rødgrønne regjeringen var i mot dealen. Idag, når de ser hva vi har fått til, burde skamme seg.

Trøim er opplagt og snakker i store bokstaver, mens han går gjennom oppkjøpsbølgen av Fjord Seafood, Aqua Farms og Morpol. Han fremhever Atle Eides villskap som en absolutt forutsetning for oppbyggingen av Marine Harvest som vi kjenner idag.

– Deretter fikk vi inn Ole-Eirik (Lerøy) i styret. Jeg sa til han: Hva du enn gjør, ikke ansett kun folk fra Lerøy. Og det var eksakt det han gjorde, sier Trøim og gliser.

– En henter gjerne inn McKinsey når en ikke har tilgjengelig kompetanse. McKinsey mente det var 900 millioner i besparelser på en restrukturering. Jeg har ikke sett noe til de 900 millionene, og jeg har ikke sett noe mer til McKinsey heller, sier han, og høster grov latter fra salen.

– Hvis du ser på det vi har lagt inn og det vi har tatt ut, så har vi fått en avkastning på 16-17 milliarder kroner. Det synes vi er ganske bra.

Han fremhever gode folk, men også det faktum at selskapet er diversifisert – med virksomhet spredd i mange land – som viktige punkter i selskapets strategiske modell.

– Jeg har all respekt i verden for Bakkafrost og SalMar, men de har en helt annen risikoprofil enn oss.

Fiskeoppdrett er en syklisk industri, sier Trøim, og understreker viktigheten av å unngå for tung belåning.

– Vær god på det du er god på, det er mer enn godt nok. Noen av våre smarteste trekk har vært å ikke gjøre noe, sier han, og viser særlig til de to avbrutte oppkjøpene av Cermaq og AquaChile.

Trøim har øyensynlig klippetro på fiskeoppdrett, og viser særlig til fôrfaktoren – på skarve 1,2, en brøkdel av hva storfe, gris og kylling har. – Dette er trolig det aller viktigste fortrinnet til denne industrien, mener han.

Marine Harvest er opptatt av å holde en lav produksjonsvekst av laks globalt – en garanti for høye spotpriser.

– Siden vi har politikere her i salen idag, vil jeg benytte anledningen til å si: Vennligst ikke riv ned reguleringen og lag et Chile II.

Trøim og Marine Harvest har ingen bråhast med å vokse med nye oppkjøp.

– Bør vi gå til Chile og være aggressive? Jeg er skeptisk, sier han, og tar heller til orde for utvikling av egne merkevarer.

– I 2005 tok vi over Pan Fish et distressed selskap med 2.400 ansatte og eid av bankene. Idag driver vi Marine Harvest med 10.000 ansatte som serverer seks millioner mennesker en million kilo laks hver dag. Dette er trolig the one core company, et selskap vi vil sitte på lenge. Jeg har tro på å bygge store selskaper. Jeg tror det fungerer, avslutter Trøim.