Norsk lakseoppdrett må tenke nytt: Bærekraftige forretningsmodeller og innovasjon er nøkkelen til å gjenopprette tilliten.
Norsk lakseoppdrett har lenge vært en suksesshistorie, men står nå overfor en betydelig omdømmekrise. Som fremhevet i en undersøkelse av Kantar TNS, har tilliten til næringen nådd et bunnpunkt.
Vi mener at lakseoppdrettsnæringen står overfor en unik mulighet til å omstille seg. Men for å lykkes må bransjen ta et modig skritt mot å innlemme bærekraftige innovasjoner i sine forretningsmodeller og styrke organisasjonskulturen for å støtte disse endringene. Dette krever innovasjon på tvers av sektorer, inkludert myndigheter, forskningsmiljøer, og sivilsamfunn, i tillegg til det som kalles for økosystem innovasjon: altså innovasjon tvers på flere selskaper sine forretningsmodeller.
Omdømmekrisen er ikke et PR-problem, men en refleksjon av to dypere strukturelle utfordringer som næringen må ta på alvor for å få lisens til å vokse.
Det første er biologisk: det komplekse samspillet mellom fiskehelse, lakselus og dyrevelferd. Smitten kjenner ingen selskapsgrenser, og med flere hundre millioner laks i sjøen til enhver tid som mulige verter for sykdommer og parasitter må alle jobbe riktig. For å sikre laksens velferd må den tilbys et godt vannmiljø med lite risiko for sykdommer og parasitter, både i land- og sjøanlegg, fra egg til slaktekar matfisk. Dette krever mange investeringer og handlinger gjennom produksjonskjeden, og det er ikke etablert kunnskapskonsensus på alle områder.
Ragnar Tveterås, Professor ved Handelshøgskolen UiSDet andre strukturelle problemet er institusjonelt: havbruksselskapenes evne til å innovere i forhold til biologiske problemer som er grunnleggende kollektive. Det er ikke tilstrekkelig at flere selskaper gjør gode valg, mens andre selskaper sluntrer unna på noen områder. Her strekker ikke individuelle “bærekraftige” selskapsstrategier til. Alle selskap som opererer i samme smitteområde må foreta koordinerte og forpliktende kostbare beslutninger.
Det er nettopp derfor at bransjen må jobbe med sine forretningsmodeller på økosystemnivået.
Havbruksnæringen vil hevde at de allerede samarbeider mye. Og de har rett i det. Men bærekraftig forretningsmodell-innovasjoner krever at selskapene bruker enda mer ressurser i samhandling, og gir fra seg autonomi i en grad som kan vurderes som kostbar og risikabel. Det handler om å dele kunnskap og data, ta produksjonsbeslutninger som ikke er optimale for eget selskap og foreta milliardinvesteringer i forpliktende samarbeid med andre.
Vår forskning tyder på at en fundamental omstilling er nødvendig for å møte utfordringene. Miljømessige og sosiale hensyn må integreres i fellesskap mellom selskapene gjennom felles innovasjons- og driftsstrategier på en helt annen måte enn i dag. Dette krever en dypere forståelse av hvordan forretningsmodeller kan designes for å oppnå langsiktig bærekraft.
Dette innebærer mer enn overfladiske justeringer; det krever en systematisk tilnærming som integrerer bærekraft i kjernen av forretningsdriften. Oppdrettsnæringen snakker ofte om «sosial lisens», altså hvorvidt befolkningen har tillit til næringen.Selskaper som oppnår og opprettholder en sosial lisens, møter ikke bare samfunnets forventninger, men overgår dem. I praksis betyr det å ta initiativ til samarbeid med interessenter for å utvikle løsninger som både er økonomisk levedyktige og sosialt akseptable.
Suksessen med bærekraftig forretningsmodell innovasjon er i stor grad avhengig av organisasjonskulturen. En kultur som fremmer åpenhet, læring og tilpasningsevne er avgjørende for å drive frem de nødvendige endringene. Dette krever lederskap som er villig til å utfordre status quo og investere i utvikling av ansatte, samt å fremme en innovasjonskultur som verdsetter bærekraft som et sentralt forretningsmål.
For havbruksnæringen betyr dette at bedrifter må fokusere på å bygge en kultur der både bærekraftig innovasjon og drift ikke bare er en strategi, men et verdigrunnlag som gjennomsyrer hele organisasjonen. Dette innebærer alt fra styrenivå til operasjonelle prosesser. Selskaper som lykkes med dette, kan også lykkes med å levere både økonomisk verdi og samfunnsnytte.
Myndighetenes politikk gir dessverre ikke tilstrekkelige incentiver til kollektiv forretningsmodellinnovasjon. Et eksempel er trafikklyssystemet. Det er et kollektivt avstraffelsessystem hvor oppdretterne først i ettertid får vite om de fikk rødt lys og må redusere produksjonen, og gir svake incentiver. Myndighetene må utvikle ny politikk som dulter selskapene i en retning hvor de koordinerer innovasjon og drift mer bærekraftig.
Med modig lederskap hos havbruksledere, politikere og forvaltning har norsk lakseoppdrett potensialet til å snu dagens omdømmekrise til bærekraftig vekst.
For ordens skyld: Tveterås er engasjert i og leder FoU-prosjekter om havbruk finansiert av Norges Forskningsråd, Innovasjon Norge og Fiskeri- og havbruksnæringens forskningsfinansiering. Coffay er engasjert i prosjekt finansiert av Norges Forskningsråd.
