I 1912 kjøpte J.P. Morgan eiendommen 23 Wall Street på sørlige Manhattan. Bygningen på tomten, tidligere eid av bankhuset Drexel, ble revet, og et nytt marmorpalass ble ført opp. For å sikre seg høykvalitets byggematerialer, kjøpte J.P. Morgan et marmorsteinbrudd i Tennessee.
Til tross for iherdige forsøk, fikk ikke J.P. Morgan bli bilkjempen Fords bankforbindelse. Henry Ford avskydde både bankfolk og investorer, og ville helst være selvforsynt. Han ville ha kontroll.
Kontroll
I dette arbeidet eide pengemaskinen Ford Motor Company 280.000 mål med skog, malmgruver og kalksteinbrudd. Ford hadde også egne kullgruver i tre delstater i USA. Til og med forsyninger av gummi ville selskapet kontrollere, ved kjøpet av 10.000 kvadratkilometer med regnskog i Brasil. For å frakte alt råstoffet til bilfabrikkene i Detroit, drev selskapet en egen flåte av frakteskip og et eget jernbaneselskap.
Men hvor mye av verdikjeden trenger en egentlig kontrollere?
Problemstillingen ble satt på spissen i forbindelse med Marine Harvests forsøk på å kjøpe opp fôrleverandøren EWOS våren 2013. Oppdrettskjempen ville ha kontroll på fôret, men trengte ikke eie råstoffet. Det viste seg da Marine Harvest, som storeier i EWOS daværende morselskap Cermaq, blokkerte sistnevntes kjøp av Copeinca. Styreformann Ole-Eirik Lerøy bemerket da, på en dramatisk generalforsamling i Cermaq, at Marine Harvest ikke hadde forutsetninger til å drive fiskebåter.
Reprising
Synet om at råstoffet ikke er nødvendig å eie er forøvrig i konflikt med den gamle strategien til Pan Fish, som idag er en del av Marine Harvest. Ved årtusenskiftet så Pan Fish-ledelsen det som strategisk viktig å eie både fiskemelfabrikker, fiskebåter og -kvoter. Gitt reprisingen av marint råstoff i årene etter, var planen operasjonelt sett både logisk og riktig. Men finansielt sett var den det ikke. Pan Fish bukket under i et hav av gjeld seinhøsten 2002.
– If you aim at everything, you hit nothing, sa bankenes ryddegutt Atle Eide, som fikk jobben med å restrukturere Pan Fish. Hans primære anliggende var å selge ut alt som ikke gjaldt produksjon og salg av laks. Og det er da også i tråd med strategien til majoriteten av landets fiskeoppdrettere.
Fokus
Ankepunktet mot for vidstrakt virksomhet er at det tar bort fokus fra det som er viktig og sentralt. En gjør for mye av det en ikke har forutsetninger til å drive med. Fokus på kjerneområdet er som regel mantraet og veien ut av krisetider. Men i gode tider, som nå, kan det være andre foretrukne løsninger.
Marine Harvests nære konkurrent, Austevoll Seafood, som eier Lerøy Seafood Group, følger Pan Fish’ strategi, og er godt forsynt med marint råstoff fra egen flåte og fabrikker. SalMar-eier Gustav Witzøe har også betydelige eierinteresser i pelagisk industri.
Marine Harvest fikk ikke hånd om EWOS i 2013. Kort tid etter startet byggingen av egen fôrvirksomhet med greenfield fabrikk i Bjugn. Selskapet ville bli sin egen største leverandør. Og hadde allerede sikret seg eierskapet over sin største kunde, det polske foredlingselskapet Morpol.
Flåte
I vår varslet Marine Harvest langt fremskredne planer om å bygget opp sin egen flåte. Ikke med fiskebåter, men med brønnbåter, fôrbåter og arbeidsbåter.
Utgangspunktet er teorien om transaksjonskost. Dersom kjøper må bære andre kostnader enn pris, vil dette kunne utnyttes av bedriftene til å sette høyere pris enn marginalkostnad. I visse tilfeller vil det å ha tilgang til, og kontroll over, spesielle ressurser ha en strategisk verdi. Det kan gi et konkurransefortrinn.
Marine Harvest-styret er av den oppfatning at fraktrater for brønn- og fôrbåter er for høye. På samme måte som de mente at avansene til fôrselskapene hadde vokst seg for fete. Ved hjelp av vertikal integrasjon tar de nå sin skjerv av denne avansen. Hvor vidt det er et riktig valg vil de nærmeste årene vise.
