Ser ledelsesutfordringer i fiske- og oppdrettsbransjen

Nyheter
156

Det sier Richard Hodnefjell. Han er lederutvikler, daglig leder i Garuda Utvikling og programansvarlig for Garuda Lederskole på Solstrand.

Han har inngående kjennskap til fiskeri og havbruk fra sin oppvekst i Måløy.

Parallell 
Hodnefjell ser likheter mellom dagens bransjeutfordringer og det en tidligere har sett i olje- og gassnæringen.

– Næringen er i formidabel vekst, og samtidig kanskje også den bransjen med størst utviklingspotensial, sett med HR-briller. Litt det samme som vi så i oljebransjen for cirka ti år siden. Bransjen er preget av høyt tempo, økt krav til effektivitet og enda større krav til dokumentasjon enn tidligere. Og kanskje mest av alt; økt krav til leveranse. Mange opplever å jobbe i selskaper med korte tidshorisonter, og der ting endrer seg rask. Lederskap og medarbeiderskap blir derfor utfordret på en spesiell måte i en slik bransje, sier han til iLaks.

– Hva vil du si kjennetegner lederskap i denne bransjen?

– Ledere i denne bransjen har ofte tette relasjoner til sine ansatte, de er «all over» og forventer også stor grad av ad-hoc perspektiv fra sine ansatte. Å jobbe strategisk over lang tid og med forutsigbare omgivelser har ikke vært spesielt lett i denne bransjen. Det har nesten vært helt fraværende. Bransjen er også preget av sterke salgsorganisasjoner og der HR-funksjoner har vært ikke-eksisterende. Når de fleste har et slikt operativt fokus utvikler organisasjonen og bedriftskulturen seg i en retning som vil være sterkt hemmende over tid. Kriteriene for godt lederskap forsvinner ofte i en «dette har vi ikke tid til»-tankegang, sier Hodnefjell, og nipper til et glass med vann.

Forskjeller
– Samtidig ser vi ofte store forskjeller på stillinger i denne bransjen, eksempelvis på sjø og på land. Lederjobben kan for noen være særlig ensom, godt illustrert av han som står på merden med en håv og skuer ut over havet. Han er kanskje en av mange operative ledere som har vokst fra en teknisk rolle og inn i lederskap. Noen går fra å være røkter til å bli avdelingsleder med personalansvar, der oppgavene plutselig endres. Disse personene opplever ofte mangel på kompetanse i sin nye stilling, fordi de nå blir utfordret utover sin fagkompetanse, fortsetter han.

Ute er det en ny regntung og grå vinterdag. Gaveshopping og hektisk førjulstid. iLaks treffer Hodnefjell over en lunsj på Theatro i Bergen.

– Trenger bransjen en «wake up call» når det gjelder organisasjons- og lederutvikling?

– Behovet for å heve lederkompetansen i disse selskapene er i dag større enn tidligere, der en ofte levde livet som gründerbedrift. Både som en følge av at selskapene har vokst og kravet om kompetente ledere blir mer tydelig (mer personalansvar), men også som en følge av at klokt lederskap avler ny bedriftskultur som blir avgjørende for selskapets konkurransekraft i fremtiden, sier Hodnefjell.

Oranisasjonsutvikling
– Bransjen må ta organisasjonsutvikling på alvor. De må forstå hvor viktig det er å ha kompetente og kloke ledere i alle ledd, ikke bare i styrerommet. Selskapene må sørge for at de har ledere som i tillegg til den faglige kompetansen også har den relasjonelle kompetansen som skal til for å lykkes som leder. Mange ledere som er blitt gitt lederansvar opplever at de ikke har nok lederkompetanse. Ofte ser vi at disse ikke tar lederrollen på alvor, de rett og slett overser ansvaret sitt. De fortsetter som før, med operative oppgaver, mens de egentlig skal utføre lederskap. Dette er et stort problem som vi ser ikke bare i denne bransjen, men i andre bransjer også, sier han videre.

Det tror han kan gi utilsiktede konsekvenser.

– Konsekvensene blir at selskapene taper i konkurranse med andre, fordi det å jobbe i et velorganisert og profesjonelt selskap med dyktige ledere alltid vinner kampen om de dyktige medarbeiderne. Da hjelper det ikke å ha 2-3 dyktige ledere på hovedkontoret. De dyktige lederne må virke ute i organisasjonen. Det er der «sannhetens øyeblikk» oppstår, der medarbeiderlojalitet, kundetilfredshet og kundelojalitet oppstår. Det er her vekstpotensialet er størst, sie Hodnefjell til iLaks.

– Topplederne i disse selskapene må ta inn over seg at organisasjonen trenger viktige HR-funksjoner, og at ledere, helt ut til han som tar opp fisken med håven, også får andre verktøy som gjør ham i stand til å lykkes i lederrollen.